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Items tagged with: solo
Tag was last used: Dec 24, 2011
 
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Panorama // TIG Blogs
Posted By:  qqikvosjob
Posted On:  Dec 24, 2011

  Ver o video online do do solo do simon rex
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Posted By:  wwupvsnthg
Posted On:  Dec 16, 2011

  Acting scripts for practice solo
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Posted By:  artingrid
Posted On:  May 5, 2008

  Mysterious Reality - Olga Pavlova's solo at "Truly Virtual Web Art Museum"
OLGA PAVLOVA gets solo show at Professor Dr. R. Chang's lastplace.com ... [view]
Posted By:  qnp
Posted On:  Mar 3, 2008

  ¡Sólo Se Vive una Vez!
Living by yourself in another country provides one with inumerable opportunities to challenge existing convictions and ways of living. Being in Panama has taken me a long time to get used to, not because it is so different than where I was living before, but because I am living by myself in an...... [view]
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Toolkits & Publications

  Você conhece a história da British Petroleum? - Não é possível contar toda a história de canalhices da British Petroleum em poucas páginas...

Submitted By:   criscasty
Author Name:  Agência Carta Maior
Published:  0000-00-00
Website:  http://www.cartamaior.com.br/templates/materiaMostrar.cfm?materia_id=16795
  Description:   BP: Operação Bota ainda em marcha Não é possível contar toda a história de canalhices da British Petroleum em poucas páginas, nem as conseqüências de seus negócios na geopolítica, na balança da guerra e da paz, na economia, no meio ambiente e no mundo em geral, envolvendo desde a política do Oriente Médio até pessoas sem posses, às vezes assassinadas em comunidades remotas. Este artigo oferece apenas um vislumbre da enormidade de crimes cometidos por essa empresa. A BP não representa nenhuma exceção entre as empresas petroleiras nem entre as grandes corporações. Sua história, além do vazamento de petróleo no Golfo do México, constitui um exemplo de enorme poder e impunidade. O artigo é de Julie Wark, do SinPermiso. Julie Wark - SinPermiso O primeiro golpe de estado da British Petroleum, na ocasião chamada Anglo-Iranian Oil Company, foi executado com a ajuda da CIA em 1953. Cinqüenta e sete anos mais tarde, seus golpes de estado consistem em usurpar, comprar ou driblar as funções do Estado. Hoje o Mineral Management Service (Serviço de Administração de Minerais), do Departamento do Interior dos Estados Unidos parece estar sob seu mando. Apenas onze dias antes da catástrofe do Golfo do México, a BP conseguiu para esta operação a “exclusão categórica” do estudo de impacto ambiental da National Environment Policy (Política Nacional Ambiental) (1). Com sede em Londres e escritório central nos EUA localizado em Houston, a BP é a maior corporação do Reino Unido e uma das maiores do mundo. Os negócios da primeira empresa a explorar petróleo no Oriente Médio remontam a 1901 e a um “bon vivant” londrino, William Knox D’Arcy, que negociou direitos de exploração com Mozzafar al-Din Xá Qajar, da Pérsia (Irã). O negócio passou por vários nomes: Anglo-Persian Oil Company (1908), Anglo-Iranian OilCompany (1935), British Petroleum (1954), BP Amoco (1998) e, em 2000, BP. Em 1913, o governo britânico adquiriu a participação majoritária, mas com a campanha privatista de Margaret Thatcher, a totalidade de seus ativos foi vendida entre 1979 e 1987. O delírio de riqueza do “bon vivant” de Londres transformou-se em pesadelo para milhões de pessoas em todo o mundo, começando pelo Irã. Nas cláusulas contratuais da primeira exploração, além das condições de trabalho dos operários iranianos roçando a escravidão, descartou-se desde o início a soberania do país. Em agosto de 1941, a Grã Bretanha e a União Soviética ocuparam o Irã e rapidamente forçaram o repressor Xá Reza a abdicar em nome de seu filho Mohammed Reza Pahlevi, inaugurando assim um novo regime de repressão, corrupção, brutalidade e luxo extremo. Em 1951, o Majlis (parlamento) votou unanimemente pela nacionalização e, pouco depois, tomou posse no cargo de primeiro ministro o respeitado estadista Mohammed Mossadegh. A reação dos ingleses foi draconiana e, hoje em dia, fartamente familiar: bloqueio militar, fim da exportação de bens vitais, congelamento de contas bancárias na Inglaterra, e articulações nas Nações Unidas para aprovar resoluções contra o Irã. Mossadegh buscava uma solução negociada, mas os ingleses já tinham optado pela força e, em 1952, alegando o perigo do comunismo no debilitado Estado, obtiveram o respaldo do presidente Eisenhower. Em 1953, com políticos, militares, criminosos, prostitutas e jornalistas bem comprados, e informada pela embaixada britânica e seus espiões, a CIA conseguiu executar seu primeiro golpe de Estado, pro meio do qual reinstalou no poder o Xá Reza Pahlevi. A tirania do Xá preparou o terreno para a revolução islâmica de 1979. Com o endurecimento do regime do Irã formou-se uma rede global anti-ocidental cada vê mais dependente das táticas do terror. O que os ingleses batizaram como Operation Boot (Operação Bota) e os estadunidenses “Operation Ajax” “(...)ensinou aos tiranos e aos déspotas que os governos mais poderosos do mundo estavam dispostos a tolerar a opressão sem limites sempre e quando os regimes opressivos tratassem bem o Ocidente e suas empresas petroleiras. Isso ajudou a mudar o equilíbrio político contra a liberdade e a favor da ditadura” (2). Há poucos lugares no mundo a salvo da espoliação da BP. Na Colômbia, a empresa é acusada de beneficiar-se do regime de terror dos paramilitares que protegiam os 730 quilômetros do oledoduto Ocensa, e foi obrigada a pagar uma indenização multimilionária a um grupo de camponeses. O oleoduto causou desmatamento, deslizamento de terras, contaminação do solo e diminuição do lençol freático. Colheitas foram perdidas, criações de peixes foram arruinadas e muito gado morreu. Em 1992, a BP firmou um contrato com a empresa inglesa Defence Systems Ltda (DSL) que estabeleceu a Defence Systems Colômbia (DSC) (3) para suas operações colombianas. Três anos mais tarde, a BP firmou acordos com o Ministério da Defesa da Colômbia segundo os quais a BP pagaria ao governo US$ 2,2 milhões que seriam utilizados em sua maior parte para a Brigada XVI do exército proteger as instalações da BP. A Brigada introduziu na zona de Casanare a guerra suja ou, como diz o povo, a tática de deixar o peixe fora d’água. A DSC ensinava estratégias militares e de contrainsurgência à polícia encarregada de proteger o perímetro das instalações. A população aterrorizada a considerava com razão mais uma força militar na zona. Além disso, um empregado da DSC revelou a jornalistas ingleses que havia trabalhado para coordenar uma rede de espiões nos povoados da zona do oleoduto para controlar os líderes sindicais e comunitários. O departamento de Segurança da empresa Ocensa pagava delatores e compartilhava informações com o Ministério da Defesa e com a brigada local do exército (4). Em resumo, a BP criou uma zona de exceção na Colômbia. Na Ásia Central, a BP é um membro destacado do consórcio Baku-Tbilisi-Ceyhan (BTC) que controla o oleoduto que passa pelo Azerbaijão, Geórgia e Turquia, o qual, fortemente financiado pelo Banco Mundial e por outras agências estatais, foi inaugurado em junho de 2005. Demandas judiciais contra o governo da Turquia relativas a abusos de direitos humanos foram apresentadas no Tribunal de Justiça da União Européia e no Tribunal Europeu de Direitos Humanos. Não obstante, o governo turco concedeu a BTC poderes sobre o corredor do oleodouto que anulam as leis de direitos humanos, ambientais e sociais, e despojam os povos da região de seus direitos civis. BTC tem acesso limitado à água e está isento de responsabilidade no caso de um derramamento de petróleo. O oleoduto requer um corredor militarizado que põe em perigo o frágil acordo de trégua de hostilidades entre Turquia e grupos curdos. Mesmo antes de ser concluído, o oleoduto BTC já influía na geopolítica petroleira. Ele é de enorme importância estratégica na Transcaucasiana e, graças a BTC, os EUA e outros poderes ocidentais podem intervir muito mais nos assuntos da região. Nem os Estados Unidos estão imunes. Os dados do inventário de emissões tóxicas da Environmental Protection Agency (Agência de Proteção Ambiental) identificam a BP como a empresa mais contaminadora do país. Em 1999, uma filial, a BP Exploration Alaska, teve que pagar US$ 22 milhões por danos provocados pelo vazamento de resíduos tóxicos em Endicott Island. Em agosto de 2006, foi obrigada a fechar as instalações da Bahia Prudhoe em conseqüência de um derramamento de petróleo e diesel. Na Califórnia, a BP é um dos patrocinadores mais generosos de uma iniciativa legislativa para eliminar a lei de Unfair Business Competition (Lei de Competição Desleal) usada por grupos ambientalistas para processar empresas petroleiras pela contaminação de água potável por éter-metil-tert-butílico (MTBE). No Canadá, a BP extrai petróleo de areias de alcatrão, um processo que consume enormes quantidades de água e produz quatro vezes mais emissões de dióxido de carbono do que a perfuração convencional. O povo indígena Cree denuncia que a empresa está destruindo o velhíssimo bosque boreal, degradando o território com suas minas a céu aberto, contaminando tanto a água como a cadeia alimentar e pondo em perigo a fauna silvestre e sua forma de vida (5). Os tentáculos da BP se estendem também no ensino superior. Em fevereiro de 2007, em meio a uma forte oposição de professores e alunos, a administração da Universidade da Califórnia, em Berkeley (UCB), anunciou um convênio entre a UCB e a BP, pelo qual a empresa financiaria com US$ 500 milhões durante dez anos o Instituto de Biociências da Energia, dedicado à investigação de biocombustíveis e biologia sintética. Com essa demonstração de poder em uma universidade pública, com esta vontade de privatizar o trabalho intelectual e de comercializar os resultados da investigação, a BP faz com que “(...) os trabalhadores dos países desenvolvidos mais influentes subvencionem a exploração de mais bens ecológicos do mundo em vias de desenvolvimento para servir às elites, aqueles que não se importam em tirar a comida da boca do povo para encher seus bolsos de ouro. Socializar os gastos para benefício privado não é nada novo no sistema capitalista. Não obstante, esse caso dá outra volta no parafuso com a combinação de ciência desacreditada, imperialismo ecológico e o sofisma do desenvolvimento sustentável” (6). Com este golpe, a BP consegue o controle de cientistas universitários, de alunos e de laboratórios além de dotar seus projetos supostamente sustentáveis de um verniz acadêmico. A BP tem um negócio de bilhões de dólares com o governo dos EUA na forma de contratos de defesa anuais e como fornecedor principal de combustível ao maior consumidor mundial de gás e petróleo: o Pentágono. Segundo o Center for Responsive Politics, a BP ocupa o centésimo lugar entre os doadores mais importantes das campanhas políticas: mais de US$ 5 milhões desde 1990 repartidos entre republicanos e democratas, com os percentuais de 72% e 28%, respectivamente. O Centro aponta o presidente Obama como o destinatário que mais se beneficiou durante os últimos 20 anos das doações do comitê de “ação política” da BP ($77.051) (7). A BP, seus comitês de “ação política” e seus empregados contribuíram com mais de US$ 3,5 milhões aos candidatos federais durante os últimos cinco anos, fora o dinheiro destinado ao lobby. Em 2009, liberou US$ 15,9 milhões em seus esforços por influir na política energética nacional (8). Desta maneira, com uma gestão bem azeitada, consegue-se a “exclusão categórica” da política ambiental. Evidentemente, a BP não trabalha sozinha. Um rápido olhar sobre algumas de suas conexões corporativas e governamentais é educativo, para não dizer alucinante. O presidente do Goldman Sachs Internacional, Peter Sutherland – que, com oito outros gerentes do Goldman Sachs, recebeu mais de US$ 12 milhões em honorários em 2009 – (9) e presidente da BP até que muito astutamente demitiu-se em dezembro de 2009, tem um currículo fascinante na página da Comissão Trilateral (10): “(...) É também presidente do Goldman Sachs International (1995 – até agora). Nomeou-se presidente da London School of Economics em 2008. Atualmente é representante especial da ONU para a Migração e o Desenvolvimento. Anteriormente era diretor-geral fundador da Organização Mundial do Comércio (OMC) e diretor-geral do Acordo Geral Sobre Comércio e Tarifas (GATT) desde julho de 1993, além de desempenhar um papel decisivo nos acordos da Rodada Uruguai, do GATT. É membro do comitê diretor do grupo Bilderberg e também assessor financeiro do Vaticano”. Igualmente astuta foi sua empresa Goldman Sachs quando vendeu 44% de suas ações da BP no primeiro trimestre de 2010, embolsando cerca de US$ 266 milhões e economizando US$ 96 milhões a preços atuais (11). As cifras apontadas pelo Center for Responsive Politics demonstram que o comitê de “ação política” do Goldman Sachs e empregados individuais doaram US$ 994.795 durante 2007 e 2008 para a campanha de Obama. Outro homem da BP com agudo senso de oportunidade é o chefe executivo Tony Hayward – anteriormente membro da junta consultiva do Citibank – que vendeu ações da BP avaliadas em US$ 2.130.000, um terço de sua participação, somente algumas semanas antes do desastre do Golfo do México (12). Já os aproximadamente 18 milhões de acionistas ingleses não foram tão bem informados, especialmente muitos pensionistas, já que os fundos de aposentadoria britânicos dependem de lucros na Bolsa que pagam 1 libra de cada 7 que recebem anualmente. A queda livre do preço das ações de “rentabilidade segura” da BP até mais de 50% de seu valor em abril e o fato de que a empresa terá que pagar cerca de US$ 13,5 bilhões para um fundo de compensação significam que o pagamento de dividendos ficará suspenso até, no mínimo, 2011. Demandada juntamente com a BP na maioria das 150 ações judiciais provocadas pelo desastre do Golfo do México, está a Halliburton Energy Services, a empresa contratada para a parte técnica da operação, encarregada da injeção de cimento no subsolo. Esta equipe foi forjada há anos durante o planejamento da invasão do Iraque. A BP foi encarregada, então, pelo Ministério do petróleo inglês de realizar estudos técnicos e de fornecer assessoria, análise e formação para o campo petrolífero de Rumaila. Nas palavras de Ethical Consumer: “(...) antes da invasão, a BP treinava as tropas inglesas para manter e dirigir os campos petrolíferos que tinham sido apoderados no sul do Iraque. A gigante estadunidense Halliburton, que fornece serviços às empresas para a exploração, o desenvolvimento e a produção de petróleo e gás, foi encarregada de restaurar e reconstruir a infraestrutura petroleira e, nesta condição, acompanhava as tropas aos campos petrolíferos” (13). Há alguns dias, um consórcio dirigido pela BP conseguiu o contrato para desenvolver o maior campo petrolífero do Iraque, Rumaila. Não é possível contar toda a história de canalhices da BP em poucas páginas, nem as conseqüências de seus negócios na geopolítica, na balança da guerra e da paz, na economia, no meio ambiente e no mundo em geral, envolvendo desde a política do Oriente Médio até pessoas sem posses, às vezes assassinadas em comunidades remotas. Essas notas oferecem apenas um vislumbre da enormidade de crimes cometidos por essa empresa. A BP não representa nenhuma exceção entre as empresas petroleiras nem entre as grandes corporações. Sua história, além do vazamento de petróleo no Golfo do México, constitui um exemplo mais de seu enorme poder e impunidade. E não há nada reconfortante na notícia da semana anterior que nos informa que o novo governo de coalizão britânico considera conveniente nomear o antigo chefe executivo da BP (1995-2007), também antigo diretor não executivo de Goldman Sachs e “O Rei Sol”, Lord Browne, como o novo superdiretor de Whitehall, encarregado de difundir, no coração do governo, o espírito de valores comerciais” (14). Enquanto isso, a linguagem dos impunes delata bastante a continuada presença da bota. Em junho, um porta-voz da Casa Branca afirmou que a tarefa do presidente Obama é apertar a bota no pescoço da BP, enquanto que o jornal inglês The Telegraph (15) diz que a bota de Obama aperta o pescoço dos pensionistas ingleses. Na verdade, os impunes diretores e funcionários fabulosamente bem remunerados da BP estão calçando as mesmíssimas botas e pisoteiam gente indefesa. Notas: 1. Juliet Eilperin, 2010 “U.S. Exempted BP’s Gulf of Mexico Drilling from Environmental Impact Study”, The Washington Post, 5 de mayo. 2. Stephen Kinser, 2003, All the Shah’s Men: An American Coup and the Roots of Middle East Terror, John Wiley and Sons, p.204. 3. Con respecto a DSC, véase http:www.sourcewatch.org/index.php?title=Defence Systems Limited#Colombia. 4. Véase el informe de la ONG Platform, Greg Muttitt and James Marriott, 2002, “Line of Fire: BP and Rights Abuses in Colombia”, http://www.platformlondon.org/carbonweb/documents/chapter11.pdf. 5. Terry Macalister, “Cree Aboriginal Group to Join London Climate Camp Protest over Tar Sands”, The Guardian, 23 de agosto de 2010. 6. Hannah Holleman y Rebecca Clausen, 2008, “Biofuels, BP-Berkeley and the New Ecological Imperialism”, http://mrzine.monthlyreview.org/2008/hc160108.html. 7. John Byrne, 2010 “Obama Is Biggest Recipient of BP’s Politicap Action Cash in the Last Twenty Years”, The Raw Story, 5 de mayo, http://rawstory.com/rs/2010/0505/obama-biggest-recipient-bp-political-action-money-20-years/. 8. Erica Lovley, 2010, “Obama Biggest Recipient of Bp Cash”, Politico, 5 de mayo, http:www.politico.com/news/stories/0510/36783.html. 9. Nick Webb, 2010, “Goldman Directors Reap Fees of €9.5m”, Sunday Independent, 23 de mayo de 2010. 10. Véase http://www.trilateral.org/membship/bios/ps.htm 11. Véase http://rawstory.com/rs/2010/0602/month-oil-spill-goldman-sachs-sold-250-million-bp-stock/. 12. John Swaine and Robert Winnett, 2010, “BP Chief Tony Hayward Sold Shares Weeks Before Oil Spill”, The Telegraph, 5 de junio. 13. Véase http://www.ethicalconsumer.org/CommentAnalysis/CorporateWatch/IraqWarProfits.aspx. 14. Polly Curtis y Terry Macalister, “Former BP Chief John Browne Gets Whitehall Role”, The Guardian, 30 de junio de 2010. 15. Louise Armitstead y Myra Butterworth, 2010, “Barack Obama’s Attacks on BP Hurting British Pensioners”, The Daily Telegraph, 9 June http://www.telegraph.co.uk/news/worldnews/northamerica/usa/barackobama/7815713/Barack-Obamas-attacks-on-BP-hurting-British-pensioners.html. (*) Julie Wark é integrante do Conselho Editorial de SinPermiso. Tradução: Katarina Peixoto
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  Natureza inovadora - Native - Foram necessários 12 anos para que Leontino Balbo Jr. provasse que um negócio aliado ao meio ambiente dá lucro. Ele criou uma nova forma de plantar cana e pôs o país no mercado global dos orgânicos. Sua Native está hoje em 67
Submitted By:   criscasty
Author Name:  Por Alexa Salomão, de Sertãozinho - Época Negócios
Published:  0000-00-00
Website:  http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI85999-16380,00-NATUREZA+INOVADORA.html
  Description:   Revolução no campo Leontino Balbo Junior fez a maior cultura orgânica do mundo Sua plantação de cana-de-açúcar é um raro exemplo de agricultura que combate o aquecimento global A Native detém 95% do mercado brasileiro e 30% do mercado global de açúcar orgânico A primeira certificação para o mercado americano saiu em 1997. Hoje, a Native está em 67 países Mais do que um empresário verde bem- sucedido, Balbo tornou-se um ativista da economia sustentável “Olhe bem para esta cana.” No volante de uma perua Blazer, o empresário Leontino Balbo Junior circula entre os canaviais e fala com paixão e desenvoltura sobre as qualidades da cana-de-açúcar ali plantada. Fluente e descontraído, parece um orador diante de uma plateia com centenas de ouvintes. Freia o carro em determinado ponto e pede atenção. “Olhe os gomos. Robustos. E a folha. Limpinha. Sem uma picada de inseto”, diz, enquanto abre as janelas do carro. “Tem tanta saúde nessa planta que chega a irritar, não?” Sorri, engata a primeira marcha e acelera sobre o imenso tapete de folhas secas de cana que cobre o caminho. O canavial que passa pela janela do veículo fica na Usina São Francisco, em Sertãozinho, no interior de São Paulo. Faz parte do grupo familiar Balbo, que fatura R$ 360 milhões por ano, e do qual Leontino é um dos acionistas e diretor. Mas a cana ali é bem diferente da plantada pelos vizinhos. Os Balbo são donos de 14 mil hectares de cana-de-açúcar orgânica. Trata-se da maior cultura do gênero no mundo. De lá sai o açúcar da Native, empresa que detém 95% do mercado brasileiro e 30% do mercado global desse tipo de açúcar, participação que lhe garante o posto de maior produtor e maior exportador de açúcar orgânico do mundo. Seus produtos chegam às prateleiras dos supermercados de 67 países. Há uma década, Balbo apresenta os benefícios dessa cana a centenas de visitantes por ano. Gente do mundo inteiro quer ver de perto o modelo de produção que colocou a Native na lista dos 29 negócios considerados inspiradores para a nova Economia Verde, segundo a Organização das Nações Unidas. Já visitaram a usina o americano Mark Keenum, quando subsecretário de Agricultura do governo de George Bush, e Franzjosef Schaffhausen, ministro do Meio Ambiente da Alemanha. Balbo também recepcionou dezenas de empresários, como Eliezer Batista, presidente do conselho da MMX, e Luis Ermírio de Moraes, presidente da Votorantim Novos Negócios. As caravanas com altos executivos são frequentes. Praticamente todos os anos o grupo Sumitomo, do Japão, encaminha alguns diretores à usina. Cerca de 30 já conheceram o canavial. Uma das mais recentes visitas reuniu uma dúzia de integrantes do conselho de administração e da diretoria do grupo Pão de Açúcar. Todos se impressionam com o tamanho do negócio. Para a maioria, culturas orgânicas não são maiores do que uma horta de alface. “As pessoas ainda acham que orgânico é feio, torto e amador”, diz Leontino Balbo. “Estamos aqui para mostrar que a história é outra.” “A Native é um caso emblemático de inovação e empreendedorismo agrícola”, diz estudo da FGV A Native está na vanguarda de uma nova geração de negócios. Une boas experiências do campo para promover uma revolução verde silenciosa que questiona mitos arraigados do agronegócio. Do cultivo convencional, preservou o porte. Sua cana é cultivada pelo sistema de monocultura em larga escala e 100% mecanizada. Tudo o mais resulta da associação de técnicas consideradas marginais por grandes produtores. Como fizeram muitos pequenos agricultores, a Native dispensou herbicidas, pesticidas e fertilizantes. Não usa sequer compostos com adubos orgânicos à base de titica de galinha ou estrume de gado. No lado social, segue a cartilha das corporações multinacionais e oferece aos funcionários benefícios de gente grande, como participação nos lucros. A diversidade também foi contemplada. Seus canaviais servem de lar a famílias de mais de 340 espécies de animais, 45 deles à beira da extinção. No contexto de mudanças climáticas, é um caso raro de grande propriedade agrícola que combate o aquecimento global. Anualmente, sorve da atmosfera 30 mil toneladas de gás carbônico. Isso é possível porque baniu as queimadas e os fertilizantes químicos, grandes emissores de gases do efeito estufa. O grupo é ainda um sucesso comercial, com vendas que crescem, em média, 30% ao ano desde o lançamento, há uma década. No Brasil, é a principal marca de orgânicos. Para o exterior, tornou-se um modelo de exportador. “É raríssimo encontrar um negócio que seja ao mesmo tempo economicamente viável, ambientalmente correto e socialmente justo. A Native é tudo isso”, diz André de Carvalho, professor e pesquisador da Fundação Getulio Vargas que estudou a Native em sua tese de mestrado. “Trata-se de um caso emblemático de inovação e empreendedorismo agrícola.” O dado sobre a empresa que mais surpreende é o da produtividade. Na média, o canavial da Native chega a ser 23% mais produtivo que a cultura convencional de cana-de-açúcar. Como os usineiros brasileiros são os mais eficientes do mundo, pode-se dizer que o negócio dos Balbo é líder global em produtividade – e sem um grama de produtos sintéticos. A fertilidade vem de uma particular associação entre as folhas da cana, que são espalhadas sobre a cultura para proteger e nutrir o solo, e a proliferação de micro-organismos, animais e plantas. Quem conhece o agronegócio de perto sabe que essa diferença representa o triunfo da natureza sobre a ciência, e contraria boa parte da teoria agronômica moderna e o discurso dos fabricantes de sementes, fertilizantes e correlatos. Tradição com inovação Desde os anos 60, o agronegócio guia-se pela chamada Revolução Verde, modelo de plantio que fez a produção de alimentos explodir graças à associação de fertilizantes químicos, agrotóxicos, sementes híbridas, monoculturas em larga escala e mecanização. Por tradição, a cultura orgânica tem rendimentos infinitamente menores. “A Native quebra um grande paradigma da agricultura”, diz Carvalho, da FGV. “Mostra que a cultura orgânica pode, sim, ser mais produtiva que a convencional.” Entender como atua a Native ajuda a vislumbrar como é trabalhosa a transformação que o mundo dos negócios terá de sofrer nos próximos anos para atender às crescentes exigências ambientais. A receita de seu sucesso é simples, mas demanda tempo e paciência no preparo. Para trocar a cultura convencional pela orgânica foram necessários 12 anos. Depois, mais dez para criar e consolidar a marca Native. Dentro dos padrões do capitalismo financeiro de balanços trimestrais, trata-se de uma eternidade. “O paradigma entre a velha e a nova economia é a capacidade de se construir algo”, diz Paulo Bellotti, diretor da Axial, gestora de fundos de investimentos especializada em empresas sustentáveis que acompanha a trajetória dos Balbo. “No modelo atual, as pessoas querem retornos de curto prazo, nem que isso comprometa o futuro. No novo capitalismo, você usa o presente para construir um futuro melhor no longo prazo.” Na avaliação de Bellotti, o que tornou possível uma jornada tão longa na construção da Native foi o perfil dos acionistas. Os Balbo formam uma das mais tradicionais famílias de usineiros. Estão no setor de açúcar e álcool desde 1946, ano em que Attilio Balbo, avô de Leontino, arrendou a primeira usina da família, a Santo Antônio (adquirida em 1956), e comprou a São Francisco, ambas em Sertãozinho. A família ainda tem 35% da Usina Uberaba, em Minas Gerais. Criadas entre o canavial e a garapa, com os filhos de fornecedores e de outros usineiros, as gerações seguintes desenvolveram profunda intimidade com os negócios da cana. Mas estão longe de serem caipiras do interior. Os sete diretores do grupo, netos de Attilio, têm curso superior e souberam somar a sensibilidade do campo ao conhecimento acadêmico. São considerados empreendedores e inovadores. Leontino pratica meditação, faz esqui aquático, é um leitor curioso e vive cercado de animais Os Balbo começaram a produzir etanol em 1958, quase 20 anos antes do lançamento do programa Pró-Álcool. Em 1987, foram pioneiros na venda de energia elétrica para uma distribuidora, a CPFL, no interior de São Paulo. Em 2000, uma planta piloto da qual são parceiros produziu as primeiras peças brasileiras com plástico biodegradável. Em 2005, mostraram que a academia e o setor privado podem trabalhar juntos no país e lançaram, com a Unicamp, uma cera à base de casca de cana. Nesse contexto, a Native é uma iniciativa a mais dentro de um leque de investimentos inovadores. Mas nenhuma mudança teria ocorrido nos canaviais não fosse a força de uma liderança. As teorias do economista Joseph Schumpeter explicam a razão. Schumpeter foi um dos maiores estudiosos do desenvolvimento e defendeu que a inovação só pode ser realizada por empreendedores. Por pessoas, entenda-se, não por instituições, empresas ou governos. Porque apenas o empreendedor pode realizar a “destruição criativa” necessária para fazer surgir algo realmente novo. No caso da Native, essa pessoa foi Leontino Balbo. “A Native é o caso mais original dentro da cultura de inovação que o grupo cultiva”, diz Clésio Balbo, presidente do grupo e primo de Leontino. “Em todos os aspectos, podemos afirmar que Leontino foi seu grande mentor.” Vida em equilíbrio Formado em agronomia pela Universidade Estadual Paulista (Unesp) de Jaboticabal, Leontino não só tem um conhecimento profundo de agricultura como também é um apaixonado pela natureza. Nos finais de semana é visto na represa da usina cuidando dos jardins ou retirando cipós que podem parasitar árvores. Um de seus traços marcantes é o gosto por superar desafios, que cultiva desde a infância, com a prática de esportes radicais. Aos 8 anos, descobriu o esqui aquático e quase transformou o hobby em carreira paralela. Aos 19, começou a competir e chegou a integrar a equipe brasileira. Fez ainda aulas de boxe, interessado em desenvolver o senso de precisão e o foco que o esporte exige. Leontino também acredita no equilíbrio entre mente e espírito. Pratica meditação e é um leitor curioso de temas diversos. Pode se dedicar a entender obras tão antagônicas quanto os estudos fenomenológicos do alemão Goethe, que prega a integração com uma natureza primordial, e o curioso Adams Óbvio, do americano Robert Updegraff, clássico da literatura dos negócios que mostra como a criatividade é óbvia, mas obtusa para a maioria. Sua grande fonte de equilíbrio é a esposa, Camila. Estão juntos há 18 anos. Discreta, Camila pilota a lancha quando Leontino esquia, está a seu lado nas feiras internacionais e tornou-se a conselheira das horas difíceis. Só deixa o marido de lado quando os dois filhos mobilizam sua atenção. “O que posso dizer de um homem que quer fazer o mundo melhor? Mas quando ele começa a sonhar alto, puxo de volta para o chão”, diz Camila. Só depois de uma década, e de investimentos de R$ 25 milhões, os resultados começaram a aparecer Para entender como Leontino construiu a Native, é preciso voltar ao início da década de 80. Em 1984, aos 24 anos e recém-formado, ele começou a trabalhar na usina São Francisco como funcionário da área agrícola. A universidade lhe dera uma visão muito mais ampla do cultivo. “Nunca gostei de ver o fogo no canavial. Ele destrói a vida por todos os lados”, diz Leontino. “Na faculdade fiquei sabendo que podia fazer diferente, mas ainda não tinha argumentos econômicos para convencer meu pai e os tios.” Foi quando dois eventos lhe abriram uma possibilidade inesperada: o repentino pedido de demissão do gerente agrícola da usina, que lhe alçou ao cargo de chefe da área; e a crescente preocupação dos acionistas com as transformações do mercado. “Nos anos 80, os retornos com o açúcar começaram a ser achatados, de um lado pelo aumento do preço dos insumos agrícolas e de outro por grandes oscilações nos preços internacionais, que ofereceram margens negativas nos piores anos”, diz Jairo Balbo, primo de Leontino e hoje diretor industrial da São Francisco. “Precisávamos de alternativas para valorizar nosso negócio.” Nesse ambiente de busca de soluções, Leontino apresentou um estudo mostrando que, se a colheita da cana fosse mecanizada – e não queimada –, haveria redução nos custos. Sua sugestão foi aceita e batizada de Projeto Cana Verde, numa alusão à cana não queimada. Um dos primeiros a apoiá-lo foi o tio Menezis Balbo, que então dirigia o grupo e não gostava há tempos da ideia de ter boias-frias. “Nenhum ser humano nasceu para cortar cana”, era uma de suas frases recorrentes. O Projeto Cana Verde teve início em 1986. Naquela época, eliminar o fogo do canavial era uma ideia tão surreal que não havia colheitadeiras apropriadas. Balbo escolheu uma que picava a cana já queimada, selecionou alguns mecânicos e começou a construir uma nova versão da máquina, com um conceito um tanto complexo para a época, já que ela deveria cortar, aspirar e depositar a cana em caminhões, ao mesmo tempo em que espalhava as folhas sobre o solo. Em 1989, passou a contar com a assistência de um técnico enviado pela Santal, fabricante nacional de equipamentos para o setor, que decidiu investir na ideia de criar um novo modelo de colheitadeira. “Chegamos a trabalhar 24 horas por dia sobre aquela máquina”, diz Leontino. “Só ela mostraria os benefícios econômicos de não queimar a cana.” Claus Lehmann ...
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